分類：投稿 作者：佚名 來源：網絡整理 發布時間：2023-02-09
強國路上，印刷企業擴張態勢暗流涌動
早在2009年全國兩會召開前夕，“4萬億投資拉動”、“10大產業振興規劃”、“推進產業并購重組”等詞匯就已經在網絡上形成熱議。2009年，在全球金融危機背景下，大家更加關心的是：中國如何既能保證經濟數據增長，又不減弱經濟實體活力；既能拉動產業升級，又不引發過多行政干預。發生在各主流行業的并購行為似乎已經在實踐中國改革的新路徑。在國務院出臺的《文化產業振興規劃》和新聞出版總署擬定的《印刷業“十二五”時期發展規劃》等諸多利好政策推動下，中國印刷業近年來的擴張態勢正在暗流涌動。
并購潮流涌動，產業擴張勢顯
印刷行業曾經孕育著夢想、財富與希望，被稱為朝陽產業，當2009年“寒流”來臨，在這場徹骨寒冬的籠罩下，一大批企業舉步維艱，印刷行業走進了微利時代。在經過數年繁榮后，一個殘酷的現實是印刷行業迎來了一個較大的洗牌過程，近兩、三年內印刷行業出現的一股新的并購浪潮，其主要動力，在于企業希望通過并購增加生產能力，以利用規模效應在價格大戰中勝出。
在出版印刷領域，企業的技改擴建投資一是轉向精裝書制作，二是轉向非出版業的社會印刷，積極拓展商業包裝、小批量個性化印刷等業務。票據印刷拓寬單一票據印刷領域，豐富產品內容，重點發展智能化特種票據、個性化彩色印刷、數據庫管理、直郵業務等。包裝印刷行業也繼續加強技術升級，注重節能降耗，產能擴張勢頭不減。煙標印刷領域，雖然商業環境對企業投資風險加大，企業仍有大型擴建項目。
安徽新華印刷股份有限公司自籌資金投入建設項目，進行精裝圖書升級等印刷技術改造，僅2010年，公司實際投入金額為5522.91萬元。中文天地出版傳媒股份有限公司以自籌與融資相結合的方式，進行現代出版印刷基地建設。湖南天聞新華引進商用、報用、書刊用卷筒膠印，單張紙多色膠印機、商業標簽印刷機、精裝聯動線等各類印刷設備擴大生產能力。
從2009年到2011年印刷包裝類上市公司的年報業績報告中傳遞著這樣一個信息: 各家企業無論是利用募集資金還是自有資本,都在不斷地進行并購或擴張。這些投資行為,有的是收購公司子公司的股權,有的是在各地設立子公司,有的是對外投資持有其他公司的股權，投資擴張仍然是企業發展的主題。
近年，東港安全印刷股份有限公司完成了增發再融資計劃，募集資金3.45億元，投資建設了個性化彩印、智能卡和綜合金融服務外包項目。福建鴻博印刷股份有限公司（以下簡稱鴻博股份）2010年募集資金投資金額為8871萬元，完成了重慶數字化印刷基地建設項目和收購無錫雙龍60%股權及增資技改項目，高檔商業票據項目生產線、全自動智能標簽生產項目仍在建設中。
上海紫江企業集團股份有限公司（以下簡稱紫江企業）繼續加強技術改造，推進技術創新，加速產品的創新與升級，增加企業技術專利，改善能源的利用效率，積極主動參與上海市節能降耗項目。廈門合興包裝印刷股份有限公司（以下簡稱合興包裝）順利完成了2009年啟動的再融資工作，為天津和海寧分別年產1億平方米箱新建項目提供了較為充足的資金準備，同時該公司還投入了362.53萬元用于成都合興包裝印刷有限公司年產4000萬平方米箱新建項目，合興包裝還在漢川購地500畝，其中一部分將用于武漢華藝公司的建設、擴產。
深圳勁嘉彩印集團股份有限公司（以下簡稱勁嘉股份）募集資金投入的包裝印刷及材料加工項目，新增一條賽魯迪生產線及相關設備，年新增煙標產能30萬大箱，預計將在年底完工投入生產。同時，勁嘉股份還為其子公司分別投資了168萬歐元購買對開加上光單元高速膠印機設備、1038萬元人民幣購買模切機、燙金機及輔助配件。在商業環境不利的背景下，進行技術開發，提升煙標的整體設計水平，為客戶提供專業化服務已是煙標企業的必修課。
近幾年來，各領域的上市印刷企業的資本運作、并購擴張勢頭不減，并有愈演愈烈之勢。根據主業發展、市場區域拓展方向等收購子公司股權、設立子公司。其中，最令人關注的是票據印刷和包裝印刷領域的動向，鴻博股份甚至增設4家子公司、收購2家子公司股權，致力于物聯網技術應用領域的拓展；紫江企業、合興包裝也在南方省市進行銷售網絡布局，提高產能集中優化水平。
鴻博股份在2010年的投資力度較大，加快了業務拓展及產業延伸的步伐，主要業務及產業鏈的拓展全面提速，短時間增加多個子公司。在印刷主業發展方面，收購了無錫雙龍信息紙有限公司60%股權，形成了以福建、北京、重慶、無錫為印刷主業戰略支點的區域布局；在客戶服務及印刷內容產業延伸方面，通過設立鴻博（福建）數據網絡科技股份有限公司、鴻博昊天科技有限公司、福建鴻博致遠信息科技有限公司、鉆研（北京）國際文化傳媒有限公司4家公司，收購廣州彩創網絡科技有限公司75%股權，延伸公司的彩票印制行業和RFID封裝制作的產業鏈，在生產、技術和業務上正式涉足物聯網技術應用領域，開展新業務模式。
紫江企業也設立了廣東紫泉標簽有限公司（計劃總投資1.2億元）、桂林紫泉飲料工業有限公司合肥分公司，并受讓了上海紫江伊城科技有限公司的100%股權，其中75%來自其第一股東上海紫江（集團）有限公司，上海紫江彩印包裝有限公司52.5%股權。上海界龍實業集團股份有限公司（以下簡稱界龍實業）向母公司上海界龍集團有限公司購買了上海界龍藝術印刷有限公司100%股權，收購上海包裝進出口有限公司持有的上海界龍浦東彩印公司20%股權。通過股權轉讓，界龍實業旗下印刷企業全部整合進上市公司，形成以印刷包裝、房地產兩大產業，產業布局明晰。合興包裝在佛山、昆山、天津、武漢等地新建多家子公司，向武漢、重慶等地多家子公司增加注冊資本；收購了合肥合興包裝印刷有限公司30%股權，該公司由控股子公司變為全資子公司。
同時，在煙標印刷領域，勁嘉股份為了拓展國際包裝材料市場，收購了中國豐田光電科技（珠海）有限公司 60%股權。陜西金葉科教集團股份有限公司設立陜西金葉印務有限公司，主營廣告及包裝產品設計制作、數字印刷技術咨詢，注冊資本人民幣8000萬元。
由此可以看出，近一兩年來，我國印刷行業并購現象潮流涌動，顯現出了擴張壯大的態勢。
十二五時期，印刷業迎來前所未有的發展機遇
《文化產業振興規劃》，把印刷業確立為文化產業重點發展項目，《規劃》對印刷業有了更明確的戰略定位。回顧歷史，改革開放前，印刷強調為出版服務、為政治服務；之后，中央強調印刷要與國民經濟和社會文化事業發展相適應；這次中央明確把印刷列為文化產業中重點產業之一加以支持，必然會成為印刷業今后發展的強大動力。《文化產業振興規劃》還原了印刷企業作為企業行為的本質。
伴隨著互聯網的發展，近幾年，人們對印刷業的定位又有了新認識，正如國家新聞出版總署印刷發行管理司王巖鑌司長所說：“現代印刷業是信息技術、創意設計、加工服務三位一體的產業，印刷產業正在向兩頭延伸，一頭是創意設計，一頭是市場服務”。把印刷由以往的第二產業界定為介于工業生產與現代服務兩者之間的產業，這是社會向前發展的結果。印刷既然是現代加工服務業，介于二、三產之間，印刷企業既要擔負著傳承人類文明、傳播知識新聞、美化人民生活的責任，更重要的是要讓印刷企業回歸到以贏利為目的本質上來。
國家出臺的《印刷業十二五時期規劃》，提出“建設印刷強國”的總體要求。要建立和完善國家印刷示范基地，培育一批具有國際競爭力的龍頭印刷企業。以中小學教科書、政府采購產品和食品藥品包裝為重點，大力推動綠色印刷。以數字印刷、數字化工作流程、CTP和數字化管理系統為重點，在全行業推廣數字化技術。《規劃》明確了印刷業發展的八個方面工作，產業發展輪廓更加清晰，體現了印刷行業未來的發展方向。
在這樣的大環境下，中國印刷業身處變革佳境，近年來中國印刷業不斷發展、蛻變，在推動文化產業大發展大繁榮的形勢下，享受到前所未有的政策支持和資金扶助，不斷發展的中國印刷業在世界上展示了強勁的發展勢頭。在剛剛落幕的德魯巴國際印刷展覽會上，中國參展商之多、參觀觀眾之眾、參展面積之大堪稱歷史之最。有數據顯示，中國參展面積達到了空前的11440平方米，占展會總銷售面積約7%，超越日本和美國，成為展會的第四大參展國；中國有239家參展企業，僅次于德國本土，占參展商總數的13.5%左右。大放異彩的背后是近年中國印刷市場的迅速崛起。“十一五”期間，我國印刷業高速增長，年均增長率為19.3%，遠高于同期國內生產總值的增長速度，成為擴大內需、促進國民經濟增長的重要產業，我國印刷業總產值已達到8000多億元人民幣中華印刷包裝，占新聞出版業總產值的60%以上，已成為新聞出版業乃至文化產業的主力軍。
作為新聞出版業中開放步伐最早、開放范圍最廣、開放力度最大的領域，中國印刷業早已從改革開放前的國企一枝獨秀，發展到今天國資、民資、外資共同發展的格局。國際印刷巨頭紛紛進軍中國市場，美國當納利、日本凸版、美國利樂陸續在北京、上海、廣州等中心城市設廠。港資印刷企業也大舉內遷，勤達印刷、利豐雅高、中華商務、雅圖仕、永發印務、鴻興印刷等紛紛在內地設立廠房。外商投資印刷企業以強大的資本、先進的管理、精良的工藝，獲得了大量的市場份額。到2010年，外商投資總額已達255億元。2010年，我國對外加工貿易額已達662億元中華印刷包裝，印刷品遠銷到幾十個國家和地區，我國已成為全球重要的印刷加工基地。
這樣的成就得益于改革開放對民企的大力扶持以及入世對外資的逐步放開。政策之外，政府部門也在努力為印刷企業搭建貿易服務平臺。中國是世界上最大的消費市場，這是一個包容的市場，世紀之初，轉型路上，置身變革和脫變的時代，印刷企業將如何面對來自政府的推動力？如何應對國際國內市場競爭的壓力？如何化解傳統印刷所面臨環保壓力？這不僅是我國印刷企業轉型路上應破解的難題，也是印刷企業捕著“擴張”的良好機遇。
擴張與瘦身，應張弛有度
在日本、歐美等國，印刷企業的數量年年遞減，很多企業，尤其是大型企業都采取了兼并、重組、合作、產業鏈整合等形式走上“抱團”發展的模式，跨行業、跨領域的企業合并越來越多，而大企業越來越大，越來越強，這在某種程度上也是一種為了適應生存與發展的擴張。日本、德國、歐美等發達國家，印刷工業起步早，已經形成了相對成熟的發展模式，他們的擴張模式或許能為我們提供可借鑒的有益啟示，我們在借鑒國外模式的同時不能脫離我國國情。作為長期被歸屬于意識形態領域的我國印刷企業進入市場參與市場競爭進行市場化運作也才是近一二十年的企業經營形為，市場環境、企業經營習慣和發展模式還不成熟，印刷企業的本質也是在國家出臺《文化產業發展規劃》后才真正得以回歸，在這個過程中，企業擴張難免會受到很多機會因素的影響，所以我國印刷企業的擴張不能照搬某一固定模式，不同的企業有不同的基因，擴張的路徑應因企業本身情況而定，擴張的目的不能脫離企業的本質，是一味的擴張，還是審時度勢，適當瘦身，應張馳有度。
關于這一認識，我們通過中日企業的海外擴張對比分析就能十分清楚地看出其不同。我們都清楚，國內外市場的作用是有所不同的，以印刷市場為例，中國印刷市場遠大于日本、更大于韓國，這一因素的差異，導致了企業從純本土公司成長為跨國公司的動力大小構成反比關系，即在其它條件相同時，一個國家的國內市場越大則該國企業跨國化的動力越小。具體說來就是企業跨國化的動力：中國小于日本、更小于韓國。從中國聯想集團與日本索尼公司在成長道路上的異同，就可以看出上述因素的重大影響。日本索尼公司1946年成立后，由于國內市場有限、增長緩慢，在1955年就開始進軍美國市場開展跨國化。從此很多新產品開發出來后都是先投放美國等市場，后投放本國市場。直到1980年代才進入國內外市場平衡發展階段，此時的索尼公司已成為該行業企業領先者。
中國聯想集團1984年成立，由于行政限制，在1988年進軍香港開拓國際市場。幾年后由于在國際市場上取得一定成績，而從本國政府拿到生產電腦的許可后，從此聯想把重點移回國內市場。隨著在國內pc市場上步步高升并在1996年成為第一名，聯想基本上放棄了國際市場。直到進入21世紀，pc行業平均利潤降至很低，聯想集團實施多元化戰略又遭失敗后，才重新把跨國化戰略放到重要位置，終于在2004年底實行了并購ibm-pc業務的戰略舉措。
由于中國印刷產業現在還不是很成熟，行業內還有很多發展空間，而這也給印刷企業的多元化發展創造了機會。不過，當前及今后一段時期全球經濟和金融市場面臨太多不確定因素，同時，中國經濟也面臨穩增長、調結構的艱巨考驗，中國印刷企業也不能置身事外，完全脫離經濟環境是不明智的行為，所以印刷企業在跨境并購擴張抑或是日常經營中，還是應該采取更審慎的態度。
當然企業擴張也不泛有許多成功的模式可供選擇，最為典型模式有：
資本模式：在勞動力成本不斷上升的今天，資本運作對企業擴張意義更大。所謂資本模式，是指資產的擁有者通過對持有資本的運作，實現價值增值、效益增長的一種運營方式。資本模式分資本擴張與資本收縮兩種。與通過提升管理水準來增加經營利潤相比，資本運作對企業的發展更具影響力。有些資產管理機構就是選擇適當的時機購入他們看好的企業，對之進行改造、運作，在資產增值以后再行轉讓，從中謀取利潤。
1、資產擴張，通過上市融資是最有效的方式。無數事實證明：有資產需求的企業，通過上市的方式來募集資金，是最有效的資本擴張方式。不少有著很好成長性的企業，意欲擴張，但苦于缺乏資金，按照傳統方式，只有向銀行借貸一條路，但借貸是需要巨大成本的。眼下，在屬于印刷板塊的13家上市公司中，東港股份無疑是利用股民資金在產業擴張中做得較好的企業。該公司2007年3月上市，共募集資金27276.48萬元。在國內上千家的上市公司中，這實在不算是很大的數字，但他們有效利用這些資金，在全國數個重要省市布下自己的工廠，為獲得更多的票據印刷業務打下基礎。他們深刻了解票據行業的發展方向，提前進入RFID（電子標簽）領域，開始耕耘這塊潛在的市場。這一案例充分顯示了上市對支撐企業發展的積極作用。
2、通過資產收縮重新選擇投資方向。如果說東港股份是資本擴張的樣板，那么浙江的湖州天外綠色包裝印刷有限公司（以下簡稱“天外包裝”）于去年將股份轉讓給深圳勁嘉彩印集團股份有限公司就是資本收縮的樣板。天外包裝以煙包印刷為主，成立的時間雖然不長，但在市場上有著很好的口碑。在業內一致看好天外包裝繼續向前發展的時候，他們將股權轉讓給了深圳勁嘉，退出了這塊兵家角逐之地，實現了資產變現，這是投資者重新選擇投資方向所實施的舉措。對每位投資實業的企業家而言，在企業贏利，而該行業已經出現生產能力過剩的情況下，要下決心把資產變現，從激流中全身而退并不是一件容易的事，能夠抓住機遇，達到資產變現的目的，當然是資產運作中的成功之舉。這就像股民在股市里，贏得紅利以后見好就收。否則，一旦市場出現下滑，原本的獲利就打了水漂。在投資行為中，時機十分重要。
3、租賃是中小企業有效資本運作方式。在相當一部分中小企業為貸款難而犯愁的時候，已經廣泛出現于市場的租賃，無疑也是一種有效的企業擴張方式，它能有效地幫助企業解決擴張中的資金瓶頸。經過一段時間的推廣、運作，這一方法已經越來越多地為國內中小企業，特別是民營企業所接受，大量地出現在印刷企業經營之中。
強強聯合模式：企業之間為了增強市場競爭力，獲得更大的經濟效益而實行合并。企業強強聯合表現為以下幾種形式：1、某一具有一定的競爭優勢和經營規模的企業通過兼并、收購等方式，將另一(或多個)具有一定實力和規模的企業合并為本企業的一部分；2、兩個(或兩個以上)具有一定的競爭優勢和經營規模的企業，為進一步擴大競爭實力，進行雙方都主動的企業合并；3、兩個(或兩個以上)具有一定的競爭優勢和經營規模的企業，為了實現各自的發展戰略，進行雙方都主動的合作，即組建企業聯盟。企業強強聯合的主體，都是在國際或國內市場上占有相當大市場份額，規模較大、所生產產品品牌知名度較高的企業。大企業之間的強強聯合，可以實現合并企業的優勢互補，優化資源配置，降低生產成本，提高勞動生產率，促進先進技術的研究和開發，達到擴大市場占有額，獲取更大的經濟效益的目的，從而提高企業的國際競爭力。
經營管理模式：海爾經營管理模式的基礎，就是其在1984-1991年間單一專門生產冰箱時所形成的“OEC”管理模式。這種最初的管理模式可以說是在總結了美國泰勒的科學管理方法和日本的TQC/TQM等管理方法之后，又加入很多符合中國國情的管理元素而形成的一套獨特管理模式。其基本的核心內容就是“日事日畢，日清日高”，即每天都徹底執行，每天都提高1%的思想。這種管理從表面上看可以說并無多大難度，但要真正做到徹底地執行，卻是難上加難。這一點從以后很多國內企業模仿海爾的管理模式而最終紛紛失敗的例子就能看出。可以說這種管理模式奠定了海爾經營模式的基礎。此后隨著公司的不斷發展壯大，海爾又不斷更新其經營模式，諸如在以后逐漸形成的“市場鏈”、“SBU”等管理模式都是在其“OEC”管理模式的基礎上而成形的。后兩種管理模式的核心內容主要是在以前徹底執行力的基礎上，加入了很好的激勵體系，使每個員工都面臨市場，不僅使組織管理實現了扁平化（逐漸淘汰了過去的金字塔式管理），而且使公司/員工與市場的距離變成了零，得以迅速應對市場的變化。這些經營管理模式都是海爾在實現快速擴展時的利器，可以說海爾正是通過不斷復制其經營管理模式這一核心內容，從而實現了快速擴張。
其實企業在發展過程中始終處于擴張、收縮，再擴張、再收縮的循環過程，這一張一弛之間，隱藏著莫大的玄機。企業在進行全面擴張戰略的時候，通常是其主業做得比較好之后，希望通過多元化的方式培養新的增長模塊，其并購的戰略應該是符合當時的行業未來需求和公司戰略方向的。當盲目擴張遇到問題后，通過收縮聚焦的方式往往可以提升企業競爭力，擺脫困境。如同通用汽車原先9個品牌重組后只剩4個品牌，卻很快實現盈利。企業采取收縮戰略的時候，一定要找到核心優勢，利潤最大的、客戶最滿意的、市場地位最高的品牌則一定要保留，可以砍掉的往往是不盈利的品牌和盈利也對主營業務發展沒有幫助的品牌。
企業擴張是企業發展中永恒主題，沒有不希望擴張的企業。中國是一個中庸的國度，中庸思想應用在商業領域，似乎有點牽強附會，但一味的擴張和一味的收縮都會將企業帶向險境，中國印刷企業應學會在擴張中收縮，在收縮中擴張，或許只有這樣才會成就企業真正的“百年基業”，從而成功的避免在商業洪流中只是曇花一現。
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